Synchronizing operational and financial flows with suppliers constitutes a major value driver!

13012016

The purpose of synchronizing finance and operations is to improve the financial performance of purchasing and the supply chain, economic control over them, and mitigate supplier risk. This involves bringing financial procedures in line with purchasing and supply chain procedures for internal processes, and to put the financial aspects of purchasing into a global sourcing context.Integrating finance and operations will enable the finance function to leave behind a reactive approach in favor of a new predictive approach with respect to purchasing and the supply chain.

This amounts to managing valuations that are uniquely tied to operations (e.g. delivered prices, inventories), increasing the reliability of key synchronization data with better integration between scheduling and execution (projected inventories at all levels regardless of the timespans, cash flow forecasts, DPO management/WC), and instituting an integrated purchasing-supply/finance decision-making process to balance the purchasing/supply chain needs.

The points of interaction for this integration are the time when the business plan is being written, when the budget is being put together, and when the budget is being tracked with an appropriate cost-calculating model, and within the Sales & Operations planning (S&OP) process. Discussions on implementation also make it possible to work together earlier in the process by adjusting the procurement or production plan (air vs. sea transport, for example), and later in the process by adjusting the priorities for delivery to the end client (delivery vs. cost-to-serve, with profitability considered, for example).

Furthermore, the lack of consistent information and goals between the operational supply chain (purchasing/procurement/logistics/scheduling) and the management of financial performance (COGS and cash flow) tends to increase the capital costs borne by the company and prolong the « cash conversion cycle » by delaying the commercial availability of the merchandise (the cash conversion cycle is the average elapsed time between the moment when a euro is invested into the production cycle and the receipt of cash from sales resulting from that production). It increases the cost of the purchased products (the total cost of ownership) when the supplier has no way to raise capital, and may needlessly increase the supplier turnover rate. The ultimate goal of consistency between the finance function and operations is to improve the efficiency of a global sourcing supply chain.

Owing to the difficulty of managing real-time traceability of end-to-end, « order-to-delivery » flows, purchasing companies are often inaccurate when calculating delivery dates or actual payment dates. This fact may lead them to accumulate higher inventory levels than needed, and also to attempt to raise too much working capital when compared to the actual maturity dates of funds transfers (which creates a need for capital). Additionally, putting pressure on suppliers in order to secure longer payment terms ultimately leads to price increases, and deterioration in business relations that could destabilize the supplier base.

Reverse factoring can be used to raise capital for lengthy payment terms. At the same time, it is essential to not be too late in paying suppliers, as this might negatively impact the relationship and jeopardize the results of future negotiations.

Those same reasons might make it hard for vendors to receive money in accordance with the contractual conditions of payment. Furthermore, long payment terms may lead them to lose access to short-term financing. Pressure on purchasers to extend payment terms only intensifies the problem, leading vendors to request price increases which, in extreme cases, may lead them to lose business.

The overall result is a financially unstable procurement process, which adds « needless » risks to a supply chain that for a variety of reasons can be hard to balance from a strictly operational viewpoint between the level of demand from end clients and the supplier procurement plans. There is therefore a need from purchasers, vendors, and their banks alike for services that optimize this aspect of the supply chain, particularly the providing of solutions in terms of processes and technology that go beyond the concept of letters of credit and money transfers.

Overall, there is therefore a misalignment of information and objectives between:

a)  the operational supply chain (purchasing/procurement/logistics/planning) on the purchasers’ end, tracking orders, shipping, and logistics on the vendors’ end;

b)  the finance function (steering cash flows for both purchasers and vendors alike);

c) the banking actors (payment protection management, financing/risk coverage).

This phenomenon constitutes the main reason for the emergence of Supply-Chain Finance collaborative processes.

Supply-Chain Finance (SCF- The supply chain encompasses purchasing, procurement, logistics, and planning) is the combination of financing offers for international trade provided by financial institutions and a technological platform that connects the trading partners (buyers and suppliers) to the financial institutions while managing the financial impacts of one or more events on a supply chain of consumer or industrial goods.

New financial arrangements and the availability of technological platforms are reaching maturity for handling Supply-Chain Finance initiatives. It also goes well beyond an EDI platform (e.g., handling messages for order content adjustments/ASN, PO flip, reverse invoicing…) and will incorporate practical management of the payment term extensions (e.g., dynamic discount, reverse factoring…).

The banks have a real opportunity to transform this market need into a profitable offering of services. The same forces that have led producers/distributors to globalize their operations in order to improve also give banks the chance to apply their expertise in the finances of international business to create powerful solutions. Since letters of credit first became common, the emergence of Supply-Chain Finance platforms constitutes the most important advance in the field of trade and financial relations. This change has been strengthened by the financial crisis that has made the matter of liquidity management even more critical. Some innovative banks have already gone in this direction, either by developing their own technological platforms, or by becoming a member of third party platforms. These advances are strategically important for financial managers, cash position managers, purchasing & supply chain directors, and sales managers, regardless of the size of the purchasing companies.

These platforms generally manage a basic « triangle of players » (purchasers, sellers, financial institutions), with the understanding that other players in logistics & transport services, local inspection bodies, customs, etc. may also become subscribers for managing their own interactions with the basic triangle. The leading market players claim thousands of subscribers and trade flows of tens of billions of euros a year.

The collaborative platforms come in the form of a “business network/platform” that allows the supply chain’s contributors to communicate live, and collaborative more effectively. The documents are digitized and exchanged electronically (RFx, bids, purchase orders, invoices, forecasts, shipping notice, change order, etc.). They are automatically tracked and archived in the cloud. Productivity is increased by 25% to 50%, and wasted hours (that add no value) are hunted down. The accuracy of the delivery dates is improved; the time taken to reconcile Delivery Orders and Purchase Orders may be lowered to 80% and correct triple-match is easier to achieve.

A key factor to the success of a Supply-Chain Finance (SCF) program is having all business partners arrive at an understanding out of their common interest to lower the total cost of the supply chain and the corresponding risks.

For buyers: Uncertainty as to how much liquidity to commit is a key point for working capital requirements (WCR) connected to their suppliers. This should lead purchasers to step up their efforts to improve communication regarding payment flows and to be more consistent in payment terms in order to help suppliers in projecting liquidity flows. Paying small suppliers late may lead them to delay payment of receivables. This may do more than merely increase the cost for them to access credit; it could even jeopardize their lines of credit. It should be noted that this problem of accessing credit is the supply chain problem most commonly reported by companies that sell consumer products or capital goods. Instituting supply chain finance enables access to attractive financing offers owing to the quality of the purchasers’ signatures, and also discount offers or integrated reverse factoring solutions.

For suppliers: Given that the major concern of purchasers lies in improving their WCR (DPO vis a vis buyers…) and lowering their costs of acquiring goods, suppliers should explain to their clients the opportunities for lowering the selling prices of their products if the purchasers would like to improve other aspects of supply chain finance. This may particularly include more insight into flows using a supply chain finance technological platform/business network, giving them access to solutions for financing their procurements in order to lower their response time, or even bearing or managing their clients’ cost of ownership for certain raw materials.

…more to come shortly…




DEFINE and IMPLEMENT YOUR STRATEGIC PURCHASING ROADMAP in 7 STEPS

22022014

Purchases from external suppliers can absorb 20% and up to 80% of a company’s total revenue. Keeping these external expenses down is a critical issue for every company’s financial performance.

As a result, Executive Management has come to expect a great deal more from the Purchasing Function over the past few years. The Purchasing department must prove that it can have a positive impact on product quality and innovation, as well as EBIT and working capital, and that it can aid in making decisions regarding the company’s strategic investments.

The premise put forward in this work is clear: the Purchasing Function is now a « Business & Financial Partner » of Executive Management, and it must substantially contribute to crafting and implementing strategy, steering finances by optimizing costs and mitigating supplier risk. It must be part of the company’s key decisions, which rely mainly on financial criteria, and work across all functions with the other Functional and Operational divisions. The Purchasing Function should actively contribute to the company’s competitiveness, on an equal footing with the other functions.

Book Highlights:

  • Concrete seven-step methodology to propel purchasing efficiency
  • Off-the-shelf tools for making decisions and reducing costs
  • Keys to developing high-level communication with C-level managers and CFOs
  • Comprehensive content for defining the strategic roadmap
  • Real-life case studies and examples

 

This book is intended for Purchasing departments/CPOs as well as Executive Management and Finance departments/CFOs that wish to successfully transform the Purchasing Function into a strategic driver for their company’s performance.

Available on AMAZON (Kindle).

 




Qui peut dire ce que 2014 nous réserve ?

12012014

L’année 2014 commence à peine, et déjà les Directions Achats tentent de se projeter sur les mois à venir… En fait, tous les scénarios sont ouverts, tant l’incertitude et les variations de tendance dominent la macro-économie mondiale.

C’est peut-etre justement là que rédise la « nouveauté » : raisonner par options, selon des scénarios diversement pondérés, et en ayant toujours comme priorités 1-la réduction des coûts, 2-le pilotage des risques fournisseurs et l’optimisation du panel, et 3-la maximisation des niveaux de service aux utilisateurs. Une certaine quadrature du cercle, en somme…

Pour notre part, nous restons convaincus que la Fonction Achats est une fonction « business », proche de la production de biens et services, et qui a un rôle capital à jouer dans le cycle vertueux de création de valeur…Rôle d’autant plus capital que la recherche d’économies sur les coûts directs et les coûts de transaction produit des effets qui ne sont pas infinis. La grande majorité des Directions Achats avouent elles-mêmes qu’elles atteignent une asymptote suite à cet exercice, et qu’il faut maintenant travailler sur de nouvelles pistes liées par exemple à la recherche de productivité et à l’amélioration de la valeur client,…

Dans ce contexte, Frédéric, Charles-Henri et moi avons décidé de vous livrer nos réflexions, sous la forme d’un nouvel ouvrage en anglais et dont la sortie est prévue fin janvier. A suivre, donc…

En attendant, meilleurs voeux et bon début d’année à toutes et à tous !…

 




Quelle feuille de route pour la fonction achats en 2013 ?

22012013

La recherche d’optimisations, et son corollaire, la réduction des coûts, resteront d’actualité en 2013, comme cela a été confirmé par l’étude publiée récemment par le groupement achats HEC : la proportion d’entreprises ayant le nez sur le baromètre des coûts avoisine les 75%…

La difficulté, est, et restera de concilier des objectifs de court terme (coût) et des objectifs de moyen voire de long terme (création de valeur, transformation des processus, etc.). La question des risques fournisseurs, dont nous parlons ici depuis bientôt 3 ans comme étant un sujet crucial à traiter systématiquement aux achats, est devenu une préoccupation majeure des CPOs, pour sécuriser les sources, et aussi pour conserver un tissu ou des filières viables, les plus performantes possible.

Même si on ne parle plus depuis longtemps de « low cost countries » mais plutôt de « best value countries », l’internationalisation et la diversification des sources, la recherche de nouveaux fournisseurs constituent un axe de travail qui reste important pour les directions achats. Ce travail amont de « sourcing », voire de marketing achats doit contribuer à capter la « valeur fournisseur », sur le plan mondial et s’intégrer dans le foot print industriel de l’entreprise, via la supply chain amont.

L’innovation en est un exemple ; par contre, au-delà du terme, il s’agit de définir quelle réalité l’innovation recouvre réellement (innovation sur l’ensemble « produit/service/processus »), et surtout, au niveau de l’entreprise, comment est-on organisé pour capter et transformer cette innovation en valeur ? C’est là tout le problème : aux achats, on peut se prévaloir de capter de l’innovation fournisseur (laquelle, d’ailleurs ?…), mais est-on en capacité de la transférer (à qui ?) et de s’assurer de la transformation en valeur, c’est-à-dire notamment en valeur client (revenu incrémental, marge supplémentaire) ? Et comment… ? Quelques pistes ont été identifiées dont la majorité revient toujours à citer le sujet de la coopération entre services, notamment avec la R&D et le marketing, et l’intégration amont des achats dans les processus d’acquisition (application des bonnes recettes des achats projets pour améliorer la proximité avec les prescripteurs…).

Une autre piste connue, tout aussi fondamentale, revient à renforcer les activités achats à « forte valeur ajoutée », (sourcing…) en comparaison avec les activités à plus faible valeur ajoutée, telle que celles liées à la gestion des commandes, par exemple. N’oublions pas toutefois que l’objectif est de piloter un processus purchase to pay, qu’il faut rendre de plus en plus performant, et ce quelles que soient les activités concernées.

De fait, on peut imaginer que l’organisation achats devra tendre vers un réseau intégré, avec une « épaisseur » minimale, et une agilité tournée à la fois vers les fournisseurs et vers les clients internes. Il faut dé-complexifier et standardiser au maximum les activités achats, en s’appuyant sur des équipes de category management professionnalisées.

Cela milite pour une vision des achats en perpétuel mode projet, intégrateur et pilote de processus, tournée vers la question centrale et récurrente de la « performance », dont les coûts ne constituent que l’une des composantes clés. Mais attention : la réduction des coûts d’achats, par comparaison de 2 périodes a aussi ses limites et ses effets pervers. Il faudra en 2013 se concentrer sur la réduction des coûts d’utilisation, et non plus uniquement sur les coûts d’achats, à date…

CH. Vollet & E. Salviac




Les 3 priorités des Directions Achats pour la fin 2012 : réduire les coûts, repenser l’organisation achats, piloter les risques fournisseurs.

13102012

Le sujet, 100 fois remis sur la table depuis 2009, est toujours d’actualité. Il faut continuer de réduire les coûts d’achats, et utiliser les leviers déjà connus, parmi lesquels : renégocier les contrats (prix, scoping, terms & conditions), travailler les stratégies fournisseurs, développer le global sourcing (avec souvent des économies sur la charge fiscale), hedger les achats de matières premières (au moins couvrir les budgets), et outsourcer le non stratégique…

Budgets de crise !

Ce qui est nouveau, pour cette fin d’année, c’est le fait de faire face à des « budgets de crise ». Au-delà du périmètre des achats et de la supply chain, un nombre significatif d’entreprises cherchent à baisser leur effet de seuil sur les coûts fixes, et à sauver ce qui peut l’être sur les marges en vue de la clôture des comptes annuels. Pour les achats, il s’agira essentiellement d’y contribuer selon 2 axes.

Le premier concerne la réduction des frais fixes en adressant une baisse drastique sur les indirects, aidée en cela par un re ajustement des budgets;

Le second, c’est de repenser le modèle d’organisation des catégories, en répondant d’urgence à quelques questions clé : comment globaliser et à quel niveau ? Comment pousser la collaboration avec les prescripteurs sans perdre en efficacité ? Comment faire mieux avec moins d’acheteurs, ou, en d’autres termes, comment professionnaliser le processus achats, sans acheteurs…(ou avec moins)…

Nous le savons, l’exercice est en passe d’atteindre ses limites. Toutes choses égales par ailleurs, le report des dépenses d’investissements et la pression des coûts sur les OPEX peuvent mettre à mal l’outil de production de l’entreprise (et son business model), notamment par la dégradation des standards de qualité et de taux de service, le risque fournisseur,…

Mais alors, quelles pistes pour 2013 ?

Nous pensons que l’agenda 2013 de la Direction  Achats va se structurer autour de 4 sujets majeurs.

1) développer une collaboration plus poussée avec les prescripteurs, pour travailler autour du besoin juste nécessaire,

2) …et aussi pour fixer le TCO sur l’ensemble de la supply chain, notamment la supply chain amont, dirctement dans le scope de responsabilité de la Direction Achats,

3) un meilleur pilotage des fournisseurs qui doit conduire à une recherche d’innovation et de productivité sur l’ensemble « produit/service/processus », avec toujours en ligne de mire l’optimisation du TCO (nouveaux gisements d’économies avec les fournisseurs),

4) enfin, la gestion des risques fournisseurs, sujet devenu permanent depuis 2009, date à laquelle le taux de défaillance avait atteint des sommets… La vigilance est de mise pour l’année à venir : gare aux défauts, aux ruptures d’appro, attention à la structure financière des fournisseurs…

Malgré la prééminence des sujets de court terme, il faudra positionner la fonction achats sur des sujets d’optimisation, plus ancrés dans les processus, et aligner ses objectifs avec les sujets importants (stratégiques) de l’entreprise, et ce, à moyen terme.

Afin d’assurer le succès de ces sujets, une communication simple ciblée, pertinente et emprunte d’une forte pédagogie devra être déclinée auprès des patrons de business units et des prescripteurs, portée par le Comité Exécutif et dans certains cas directement par le Président de l’entreprise.

Un retour sur les fondamentaux avec les messages suivants :

-        Dépenser moins : élaboration d’un Budget à Base Zéro

-        Acheter mieux : reformulation et challenge des besoins

-        Acheter moins cher : renégociation, nouveaux appels d’offres

…doit permettre d’assurer cette mobilisation. »

C.H. Vollet et E. Salviac, 13 octobre 2012

 




Linking purchasing value creation and strategy: a new role for CPOs and their teams.

6062012

An interwiew with Eric Salviac and Charles-Henri Vollet.

In your last book, you assert that purchasing function roadmap has to be aligned with corporate strategy. Can you detail your point of view?

As soon as you consider purchasing function as a business contributor, the CPOs and theirs teams have a role to play in corporate strategic alignment and deployment. Just remind about strategy definition: strategy is about creating and integrating market competitive advantages that will help the company to differentiate its brand and offerings in order to increase value creation (revenue, brand value) and market share. Doing so, the company will create barriers to entry and value for end customers. Differentiation and value to end customers are the 2 key drivers to increase sales, market share, and gross margin (gross margin is the difference between the price paid by customers and the perceived value delivered by the product or service they buy). The role CEOs play is to apply this definition to their business, whatever the sector.

Can you sum up the “hard” CEOs’ expectations?

Yes, sure. We can sum up CEOs’ expectations as follows: 1) generate long term and profitable growth (measured by EBIT growth rate), 2) generate cash flow from operations and free cash flow, 3) increase brand awareness and brand market value (goodwill, stock price) trough innovation and client base development. For sure, we can say that any operational function of the company has to be aligned with these objectives, and particularly CPOs that will have to define a clear roadmap to do so within their scope of responsibility.

Do you mean that CPOs have a different role to play?

CPOs have to keep constantly in mind that they have to buy the best valued products and services for a given quality to be integrated in the company value chain. Based on that frame of mind, they will deliver value only if they buy products and services that will contribute to differentiate end delivered products or services. Even if cost remains a major choice criterion and decisive factor, revenue contribution through differentiation, innovation and customer value has to be included in this new approach. I mean that CPOs have now a more complex role to play, since they have to be business oriented, and not only process oriented. Therefore, they have to adapt or change their purchasing operating model: working together with other functions and leading projects are now key to avoid silos and maximize collaboration.

What does it mean concretely, let’s say, for a commodity leader?

There is a huge difference, not only in his/her state of mind, but also in the way he/she operates its job. The way sourcing process has to be managed will be different at each step, from needs definition to final contracting, since the commodity leader will have to find new ways of doing things with internal customers (or . requesters). For example, an early involvement in needs definition and a project approach with internal customers will lead to an optimized output (“the right needs, at right cost”…).

In the same time, supplier market intelligence activities will become more and more important in order to develop a deep knowledge of suppliers’ offerings. At this stage, innovation will play a central role. From a HR perspective, this will require strategic minded people and deep business acumen, with specific skills, such as “functional and value analysis”.

As a conclusion ?…

As a conclusion, I would say that if CPOs want to have a good positioning for their functions, they have to be trustworthy and reliable interlocutors. They have to address the 4 key following points in priority :

Develop  supplier market and supplier panel contribution to products offerings,

Work deeply on supplier innovation and supplier performance, which are key for value creation,

Control financial impacts on P&L and Balance sheet (cash impacts trough savings measurement and working capital),

Be supportive for change: challenge needs definition, be creative along the call for tenders process, and develop collaboration with other function alongside value chain.




Création de valeur achat = financial & business partner – CONFERENCE / DEBAT

26032012

L’association CESA ACHAT SUPPLY CHAIN a organisé le lundi 2 avril dernier une conférence sur le thème « Performance et création de valeur de la fonction achats » ou « Comment cette fonction peut-elle faire face aux nouveaux enjeux de création de valeur imposés par les DG, se positionner pour réussir sa transformation et en faire un vrai levier de performance de l’entreprise ?»

Les trois co-auteurs de l’ouvrage du prix ACA 2011 : « Performance et création de valeur de la fonction achat », Eric Salviac, Directeur Exécutif Ernst & Young en charge de l’activité Achats et Supply chain, Charles Henri Vollet, VP, Directeur des achats et des systèmes d’information du Groupe MERSEN, et Frédéric Bernard, Directeur Général Adjoint au sein de l’Union de Mutuelles UMC en charge de la fonction financière et du contrôle interne, ont partagé concrètement leurs récentes expériences et les facteurs clés de succès, sur la performance de la fonction achats.  

cliquer sur le schéma pour l’agrandir

 Création de valeur achat = financial  & business partner - CONFERENCE / DEBAT  dans Achats fi-et-bus-partner3-300x92

Les 2 idées clés suivantes ont été développées :

1.Raccrocher l’agenda des achats à l’agenda de la DG par un alignement stratégique clair

–Faire de la croissance rentable et durable
–Dégager du cash flow
–Développer le pérennité des produits / services
–Accroitre la valeur d’image de l’entreprise
 
2.Positionner la DHA comme un interlocuteur crédible en étant un véritable « business partner »
–Apporter un éclairage business : comment le marché fournisseur contribue-t-il à l’offre produit ?
–Travailler en profondeur sur l’innovation et la performance fournisseur, source de création de valeur
–Contrôler son impact financier sur le bilan et le compte de résultat
–Etre un vecteur du changement : challenger les cahiers des charges fonctionnels et ce qui en découle, par une approche business / produit…



Les achats peuvent, et doivent, jouer un rôle majeur dans la course à l’innovation !

8022012

Optimiser le « rendement » de la fonction achat, c’est tout d’abord la positionner comme un contributeur clé à la création de valeur et dans ce contexte, l’innovation constitue un facteur clé.

Revenons un instant sur 2 enjeux stratégiques portés par la fonction achat :

  • Elle identifie (par le marketing achats) et sélectionne à l’échelle mondiale (sourcing) les fournisseurs qui permettent à l’entreprise de réaliser ses objectifs de qualité, coût, délai, innovation, risques, respect de l’environnement (RSE : Responsabilité Sociale et Environnementale) mais aussi ses objectifs de variété de produits et de « time to market » de ces derniers.
  • Elle est responsable du développement et de la gestion de la relation avec les fournisseurs clés. Elle travaille en collaboration étroite avec les fournisseurs pour assurer un niveau de qualité élevé, tirer profit de leurs gains de productivité et de leur capacité d’innovation.

Sur ce sujet particulier de l’innovation et des partenariats fournisseurs, la fonction achats peut influencer la trajectoire stratégique de l’entreprise en lui permettant d’acquérir des avantages compétitifs différenciant auprès des fournisseurs pour ses clients, tout en contribuant à la veille concurrentielle, et à coût contraint.

Objectifs : différencier les offres produits et services (co branding, co développement : le fournisseur est porteur de différentiation, d’innovation technologique ou d’image de marque, etc.) et éviter les obsolescences. Sur ce dernier point, cela dépend du point où l’on se trouve dans le cycle de maturité d’une technologie (ex. : micro processeurs) ; et l’innovation contribue activement ici à la réduction des coûts (prix de revient) et à la valeur client (fonctionnalités produit).

Enfin, notons que l’innovation constitue aussi bien un axe d’appréciation de la performance fournisseur (quels efforts fait-il en termes de recherche et développement, de dépôt de brevets, en marketing, en amélioration continue de processus, etc.), qu’un critère essentiel de mesure de la performance achats de l’entreprise.




Priorité 2012 : (re)-positionner la Fonction Achats !

16012012

La stratégie de valorisation des contributions de la fonction achats est périlleuse, car les économies sur les achats et la gestion du risque fournisseurs demeurent l’élément le plus tangible d’une stratégie de faire-valoir (priorité 2012, source étude groupement HEC). En 2012, il faut passer à l’offensive : travailler en profondeur sur un positionnement clair et volontaire de la fonction achats.

De même, la mesure des impacts des achats et leur inscription dans la stratégie globale des entreprises est encore précaire, en témoigne l’incomplet rattachement des fonctions achats aux directions générales (60% des entreprises, constat de 2011). Les appréciations sur la position des achats au sein des organisations oscillent entre manque d’ambition et manque de maturité d’une fonction qui pèse lourd dans les charges directes, au détriment de sa participation à la définition des stratégies de l’entreprise.

La problématique est posée : dans quelle mesure le développement de nouveaux champs d’intervention permettrait à la fonction achats de renouveler son positionnement et d’accréditer sa reconnaissance au sein du processus de prise de décision, entérinés par l’acquisition de nouvelles compétences et l’exercice de responsabilités stratégiques ? En d’autres termes, comment utiliser la fonction achat comme un levier de développement de la stratégie et de création de valeur ?

L’organisation même de la fonction achats et la visibilité de ses stratégies constituent les principaux ressorts et points d’accrochage avec les comités de direction. Elle doit pouvoir se prévaloir de ressources attachées auprès de chaque ligne de produits et des autres fonctions de l’entreprises pour encourager la coopération, et faire émerger les besoins des différents métiers en renforçant ses relations avec les business managers et les responsable métiers.

La fonction achats doit s’affirmer comme un acteur de coordination des différentes fonctions et de création d’équipes trans-fonctionnelles dans les projets ou opérations impliquant des fournisseurs : elle doit devenir un « nœud d’organisation » interne de l’entreprise.

Pour créer ces synergies, la fonction achats doit considérer les autres fonctions comme des clients internes – partenaires et dont elle doit évaluer la satisfaction.

Grâce à la mise en oeuvre de 3 leviers principaux (Relation fournisseur, Spend Management, vecteur du changement), la fonction achat dispose d’un fort potentiel de création de valeur et d’une forte dimension organisationnelle. Ces dernières années ont été l’occasion d’un profond travail de maturation de la fonction achats. La démarche a été portée par une vision plus stratégique de la fonction, des processus plus globaux et plus transversaux. La fonction achats s’est rapprochée de ses prescripteurs autour de sa vision des services. Les lignes ont bougé, et les achats se positionnent désormais en « Business Partner ». La Direction achats tient ce rôle d’apporteur de solutions et de contributeur à la proposition de valeur et à la promesse faite aux prescripteurs et aux clients finaux. Enfin, la réalisation de ce potentiel est conditionnée à l’acquisition d’une véritable reconnaissance de la participation des achats à la performance de l’entreprise. Le Directeur des Achats doit incarner cette source de haut potentiel et la capacité de la fonction à se placer en acteur légitime de la gouvernance des organisations. Ainsi doit-il être :

a) Un excellent communiquant

b) Un manager à fort leadership

c) Un stratège affuté

d) Un empêcheur de tourner en rond

e) Câblé solution

f) Et doté d’un fort pouvoir d’influence

Dès lors, la fonction achats doit s’assumer et communiquer sans pudeur sur sa participation à la compétitivité de l’entreprise pour devenir pleinement responsable de la gestion des ressources externes de l’entreprise.  Par voie de conséquence la fonction achat doit alors s’éloigner du travail sur la Supply-Chain amont afin de se consacrer pleinement à son rôle d’acteur stratégique.  Par ailleurs, de par sa reconnaissance et ses succès; la fonction Achats peut devenir une source de cadres à haut potentiel pour le reste de l’entreprise.

(merci à Louis D. pour sa contribution)




Création de valeur achats & performance financière

8102011

Notre conviction est claire : la fonction achats n’est plus une fonction support qui a un simple rôle d’exécution. Elle est aujourd’hui un « Financial & business Partner », et doit contribuer significativement à la formulation de la stratégie, à la prise d’initiatives opérationnelles, et à la création de valeur de l’entreprise. La question n’est pas de savoir si la « financiarisation » de la fonction achats est une cause ou une conséquence, mais de l’établir comme un fait, de l’accepter comme telle, et de mettre les moyens en place pour l’intégrer.
Il s’agit, depuis la crise de 2008, d’apporter de nouvelles réponses pour recouvrer une bonne santé financière et retrouver les volumes perdus en termes de ventes, tout en évoluant dans un milieu très volatil. Selon une étude européenne datée de 2010 et réalisée par un grand cabinet international, 70% des entreprises européennes déclarent que des changements sont à venir dans le domaine des achats, changements qui auront un impact non négligeable sur leur activité. Pour 85% des entreprises, la rentabilité financière et la rentabilité économique font jeu égal avec la satisfaction des clients (86%), et la qualité de service rendu. Elles conviennent donc de devoir concilier les 2 natures de sujets, opérationnels et financiers, et d’être parfaitement alignées avec la stratégie.
De facto, les nouveaux enjeux auxquels la fonction achats doit faire face et qui amènent une réponse « financière » sont de 3 natures : stratégiques, économiques, humains, et il s’agit de définir le nouvel agenda de la fonction achat « Financial & business Partner » pour y répondre.







PARQUET, WOOD FLOORING |
gagnerplusdargent |
Groupe JM NET |
Unblog.fr | Créer un blog | Annuaire | Signaler un abus | le cercle des commerciaux
| home-staging Gard et Hérault
| Gagner de l'argent sur Inte...