Priorité 2012 : (re)-positionner la Fonction Achats !

La stratégie de valorisation des contributions de la fonction achats est périlleuse, car les économies sur les achats et la gestion du risque fournisseurs demeurent l’élément le plus tangible d’une stratégie de faire-valoir (priorité 2012, source étude groupement HEC). En 2012, il faut passer à l’offensive : travailler en profondeur sur un positionnement clair et volontaire de la fonction achats.

De même, la mesure des impacts des achats et leur inscription dans la stratégie globale des entreprises est encore précaire, en témoigne l’incomplet rattachement des fonctions achats aux directions générales (60% des entreprises, constat de 2011). Les appréciations sur la position des achats au sein des organisations oscillent entre manque d’ambition et manque de maturité d’une fonction qui pèse lourd dans les charges directes, au détriment de sa participation à la définition des stratégies de l’entreprise.

La problématique est posée : dans quelle mesure le développement de nouveaux champs d’intervention permettrait à la fonction achats de renouveler son positionnement et d’accréditer sa reconnaissance au sein du processus de prise de décision, entérinés par l’acquisition de nouvelles compétences et l’exercice de responsabilités stratégiques ? En d’autres termes, comment utiliser la fonction achat comme un levier de développement de la stratégie et de création de valeur ?

L’organisation même de la fonction achats et la visibilité de ses stratégies constituent les principaux ressorts et points d’accrochage avec les comités de direction. Elle doit pouvoir se prévaloir de ressources attachées auprès de chaque ligne de produits et des autres fonctions de l’entreprises pour encourager la coopération, et faire émerger les besoins des différents métiers en renforçant ses relations avec les business managers et les responsable métiers.

La fonction achats doit s’affirmer comme un acteur de coordination des différentes fonctions et de création d’équipes trans-fonctionnelles dans les projets ou opérations impliquant des fournisseurs : elle doit devenir un « nœud d’organisation » interne de l’entreprise.

Pour créer ces synergies, la fonction achats doit considérer les autres fonctions comme des clients internes – partenaires et dont elle doit évaluer la satisfaction.

Grâce à la mise en oeuvre de 3 leviers principaux (Relation fournisseur, Spend Management, vecteur du changement), la fonction achat dispose d’un fort potentiel de création de valeur et d’une forte dimension organisationnelle. Ces dernières années ont été l’occasion d’un profond travail de maturation de la fonction achats. La démarche a été portée par une vision plus stratégique de la fonction, des processus plus globaux et plus transversaux. La fonction achats s’est rapprochée de ses prescripteurs autour de sa vision des services. Les lignes ont bougé, et les achats se positionnent désormais en « Business Partner ». La Direction achats tient ce rôle d’apporteur de solutions et de contributeur à la proposition de valeur et à la promesse faite aux prescripteurs et aux clients finaux. Enfin, la réalisation de ce potentiel est conditionnée à l’acquisition d’une véritable reconnaissance de la participation des achats à la performance de l’entreprise. Le Directeur des Achats doit incarner cette source de haut potentiel et la capacité de la fonction à se placer en acteur légitime de la gouvernance des organisations. Ainsi doit-il être :

a) Un excellent communiquant

b) Un manager à fort leadership

c) Un stratège affuté

d) Un empêcheur de tourner en rond

e) Câblé solution

f) Et doté d’un fort pouvoir d’influence

Dès lors, la fonction achats doit s’assumer et communiquer sans pudeur sur sa participation à la compétitivité de l’entreprise pour devenir pleinement responsable de la gestion des ressources externes de l’entreprise.  Par voie de conséquence la fonction achat doit alors s’éloigner du travail sur la Supply-Chain amont afin de se consacrer pleinement à son rôle d’acteur stratégique.  Par ailleurs, de par sa reconnaissance et ses succès; la fonction Achats peut devenir une source de cadres à haut potentiel pour le reste de l’entreprise.

(merci à Louis D. pour sa contribution)

Création de valeur achats & performance financière

Notre conviction est claire : la fonction achats n’est plus une fonction support qui a un simple rôle d’exécution. Elle est aujourd’hui un « Financial & business Partner », et doit contribuer significativement à la formulation de la stratégie, à la prise d’initiatives opérationnelles, et à la création de valeur de l’entreprise. La question n’est pas de savoir si la « financiarisation » de la fonction achats est une cause ou une conséquence, mais de l’établir comme un fait, de l’accepter comme telle, et de mettre les moyens en place pour l’intégrer.
Il s’agit, depuis la crise de 2008, d’apporter de nouvelles réponses pour recouvrer une bonne santé financière et retrouver les volumes perdus en termes de ventes, tout en évoluant dans un milieu très volatil. Selon une étude européenne datée de 2010 et réalisée par un grand cabinet international, 70% des entreprises européennes déclarent que des changements sont à venir dans le domaine des achats, changements qui auront un impact non négligeable sur leur activité. Pour 85% des entreprises, la rentabilité financière et la rentabilité économique font jeu égal avec la satisfaction des clients (86%), et la qualité de service rendu. Elles conviennent donc de devoir concilier les 2 natures de sujets, opérationnels et financiers, et d’être parfaitement alignées avec la stratégie.
De facto, les nouveaux enjeux auxquels la fonction achats doit faire face et qui amènent une réponse « financière » sont de 3 natures : stratégiques, économiques, humains, et il s’agit de définir le nouvel agenda de la fonction achat « Financial & business Partner » pour y répondre.

Fonction Achats : création de valeur, réduction des coûts, risques et défaillances fournisseurs, risques achats, liens avec le contrôle interne, performance financière

La crise profonde dont nous sortons à peine a accentué fortement les phénomènes de versatilité et les incertitudes liées à la marche des affaires : aucun secteur ni aucune entreprise ne sont épargnés.
Les engagements pris par la fonction achats peuvent être lourds de conséquence en cas de problème : problème lié à la défection des fournisseurs, problème lié à la forte augmentation de prix, aléas sur la production, problème de gestion de stocks, etc.
La crise n’épargne aucune entreprise, de quelque secteur que ce soit, et quelle que soit sa taille. Identifier et débusquer rapidement les risques liés aux activités achats est capital : au plus tôt l’alerte sera donnée, au plus tôt sera-t-il possible de faire face en toute connaissance de cause et de limiter la casse financière (impacts critiques).

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Enjeux: financiers (coût et cash), industriels (qualité, continuité de la production, relation avec les fournisseurs), commerciaux (taux de service au client), juridique (application de pénalités contractuelles, etc.
La crise est en train d’accentuer fortement la prise de risque des entreprises, souvent malgré elles. C’est en partant du constat que toute transaction entre les acheteurs d’une entreprise et ses fournisseurs est potentiellement source de risques (industriel, financier, juridique, etc) notamment en temps de crise, et sur la base de leurs propres expériences, que les auteurs ont compilé dans cet ouvrage un panorama complet des risques aux achats.
Ils proposent ainsi de classer les risques selon 5 classes (risques économiques, risques financiers, risques industriels et qualité, risques légaux et risques métier) et livrent les clés pour mesurer rapidement le degré d’exposition de l’entreprise au risque via sa fonction achats, et les mesures qu’il convient de prendre. Le lecteur, qu’il soit du métier des achats ou dirigeant d’entreprise, y trouvera une aide concrète à la prise de décisions et les moyens de faire face à l’incertitude liée à la crise.Fréderic Bernard & Eric Salviac